专家型的教育局最有力量

  教育管理作为一种专业管理，其核心直指教育质量、教育品质的提升。教育局作为区域的教育主管部门，首先要把自己打造成专家型团队，才能更好地履行教育管理的职责。

    教育的中心工作是育人，教育管理是对育人工作的管理。人的成长是一个很复杂的过程，教育不能像工厂里的流水线那样预先设计好程序和模具，以获得标准化的产品，这就对教育管理提出了更高的要求。教育管理作为一种专业管理，其核心直指教育质量、教育品质的提升。教育局作为区域的教育主管部门，首先要把自己打造成专家型的团队，才能更好地履行教育管理的职责。

  专家型教育局是科学行政的保障

  当基层学校信赖教育局，将教育局组成人员看作是一个专家型的教育团队时，他们对教育局提出的区域发展路径和策略才不会有戒备之心，并会竭尽全力地完成它。

  所谓专家，指的是具备专业技能、并依赖此类技能为生、在工作领域有不可或缺作用的人。仅满足前两个条件的人，属于专业技术人员，具有不可或缺的作用，才可以称之为专家。

  专家是有力量的。首先，专家可以给人们带来信任感。例如教育局要做一个项目，前期已经做了很多准备工作，但项目组的成员有两种不同的实施路径，听起来都有道理，不知道该如何抉择。于是，请来几位教育专家，想听听他们的意见。没想到，几位专家给出的判断与自己心里想的并不相同，但最后自己还是毫不犹豫地接受了专家的意见。为什么会这样？因为他们认可这些专家，相信他们的眼光和视野。这就是信任的力量。

  信任是工作能够顺利开展的基础。当基层学校信赖教育局，将教育局组成人员看作是一个专家型的教育团队时，他们对教育局提出的区域发展路径和策略才不会有戒备之心，并会竭尽全力地完成它。如果基层学校对教育局、对教育局的团队不信任，他们就会对教育局布置的各项工作斟酌再三，甚至设法推诿，不尽力去做。

  从教育局内部来看也是如此。有了信任的环境，团队成员之间才能敞开心扉，就共同关心的问题进行研究和探索，也才能奉献出各自的真知灼见。有了相互信任的环境，才会有各种不同观点之间的碰撞。而这种观点碰撞的过程，是建立在信任基础上的质疑和反思。这样的质疑和反思，能够促成新思想的形成，新工作机制的出现。创新正来自于对自身工作的质疑和反思。

  其次，专家可以引领前进的方向。学校制定三年发展规划，在开始实施之前，总是希望教育局领导、相关的专家能够进行论证，帮他们把把脉，看这一规划是否符合教育改革的总体要求，是否与学校的实际相吻合，这本身就是一个引领的过程。

  区域的教育发展规划更是规定了教育事业在一个较长时期的发展方向、规模、速度和要达到的水平，体现了政府对区域教育发展的判断和引领。在制定和实施规划的过程中，教育局作为专家型的团队，发挥着主体作用。

  合理规避专家的视野局限和偏失

  专家的知识往往具有定向性，在处理问题或者作出判断的时候，容易从自己所熟悉的知识视野出发，使得其立场和观点具有局限性。同时，往往会从理想的状态提出一些意见和建议，在现实生活中难以实现，让听者不知该何去何从。

  当然，我们也要看到，专家也是有局限性的，这应当成为构建专家型教育局团队时应避免的问题。专家的局限性通常表现在以下几个方面：

  第一，专家的知识视野具有局限性。专家大都有一个特点，就是在个人成长的历程中，懂得“舍得”的道理，善于放弃一些研究领域，集中精力于某一方面，在该方面做出了超出常人的努力，取得了不同寻常的成就，成为这方面不可或缺的人。也正因此，专家的知识往往具有定向性，在处理问题或者作出判断的时候，容易从自己所熟悉的知识视野出发，使得其立场和观点具有局限性。

  第二，专家所感知的信息具有局限性。人通过五官感知的信息，通常情况下会被过滤掉98%，仅有2%能进入大脑引起知觉。专家与普通人所不同的地方，就是能敏锐地感知与自己研究领域相关的信息，选择性地让这些信息进入认知系统，同时屏蔽掉其他方面的信息。但需要决策的事情有时并不一定是专家所擅长的领域，在没有掌握完全信息的前提下做出的决策，其结论往往有失偏颇。

  第三，专家处事方式方法上的局限性。专家在处理事务过程中，因为思考的比较深远，因此发表的言论和观点通常具有权威性，不大容易受到质疑。但一直处在这样的氛围内工作，也会导致专家在发表意见时听不进别人的想法，固执地坚持自己的观点，造成沟通上的障碍。同时，往往会从理想的状态提出一些意见和建议，在现实生活中难以实现，让听者不知该何去何从。

  建好专家型团队提升教育行政品质

  几个专家组合在一起，是否就能成为一个团队呢？未必！一个专家型教育团队最为鲜明的标志，就是具有共同的愿景。最终，在充分征求意见基础上达成的共同愿景，将会把教育局的全体成员紧紧地连在一起，形成一种巨大的凝聚力。

  正因为教育发展需要专家的引领，专家自身又具有局限性，所以上海市虹口区教育局提出要打造专家型的教育团队，来提升虹口教育的品质。当然，这包括班级层面的专家型教师团队、学校层面的专家型教育团队、区域层面的专家型教育团队等，把教育局打造成专家型团队是我们的一个重要目标。

  在区域层面建设专家型教育团队，对区域教育的发展有着重要意义。教育局的工作千头万绪，涉及教育法规、教育规划、课程建设、课堂教学、课程评价、财务管理、工程建设等方方面面，即使自己再有本事，也不可能在所有方面都成为行家里手。这就决定了教育局需要不同类型的专家，同时需要形成一个专家团队，来处理纷繁复杂的教育问题。

  虹口教育局从三个方面着手，加强区域层面的专家型团队建设：

  一是立足岗位实践，让自己成为一个专家。教育局的每个成员都有较为明确的工作分工，在分工的时候也同时考虑了个体的专业以及实践基础。因此，找准专业发展方向，坚持不懈地在认定的专业发展方向上投入时间和精力，是教育局对所有成员的共同要求。当然，外因需要通过内因才能起作用。要将自己打造成一个专家，组织上多搭建一些平台，多给予政策和制度方面的支撑固然重要，但比这更加重要的是自身的文化自觉。如果自己有发展的内在需求，事情就会好办很多。为此，虹口教育局搭建了很多方面的平台，如组织读书活动、针对自身教育管理实际问题的专题研讨、邀请名家开展教育管理指导……不断激发每个成员的文化自觉。

  二是增强团队意识，营造协作共进的氛围。几个专家组合在一起，是否就能成为一个团队呢？未必！一个专家型教育团队最为鲜明的标志，就是具有共同的愿景。在确定区域教育的发展方向、制定区域教育年度工作的重点时，教育局总是先将有关的议题布置给各分管领导和基层科室。在这样的过程中，各位成员既充分表达了自己的意愿、又看到了他人的长处，最终，在充分征求意见基础上达成的共同愿景，将教育局的全体成员紧紧地连在一起，淡化了人与人之间的个人利益冲突，成为一种巨大的凝聚力。

  在制定区域教育发展方向时如此，在落实具体工作的时候也是如此。在工作中，如果每个人都将自己看作是一个专家，具有不容置疑的权威性时，其实是很危险的。如前所述，专家是有局限性的，如果这项任务正好是你的特长，那就要多用些心力；如果这项任务不是你的特长，你就要谨慎用力。有的时候，不用力比用力好，少用力比多用力好。作为专家型教育团队中的一员，最重要的是要学会妥善用力，以保持工作整体的平衡。

  三是善于利用资源，搭设登高望远的阶梯。建设专家型的教育团队，自身的努力非常关键，更高层面的专家引领也很重要。虹口教育局聘请了在上海基础教育领域有影响力的14位专家组成“专家智囊团”，定期向他们汇报虹口教育的思考和实践，请他们给予点拨和指导。教育局还聘请了一批在全市有影响力的特级校长、特级教师组成专家顾问团，指导点拨我区的骨干校长、骨干教师……实践证明，这些工作收到了很好的成效，有力地促进了专家型教育团队的形成。

  （作者系上海市虹口区教育局局长）